Terça-Feira, 16 de Abril de 2024
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Se as chaves do sucesso não são claras, pelo menos já se sabe o que os líderes não devem fazer se quiserem aumentar as probabilidades de sucesso de uma inovação.
Aqueles que conduzem a inovação nas empresas enfrentam desafios formidáveis. Geralmente as metas a perseguir são várias e, não raro, contraditórias. E as alavancas disponíveis para moldar o contexto da inovação são diversas e todas muito disputadas. O fato é que não há fórmula-padrão para o êxito. A boa notícia, contudo, é que já sabemos o que os líderes não devem fazer nessa área. Nas organizações que dependem de inovações para ser competitivas, sejam técnicas ou não, alguns erros de liderança são relativamente comuns. Eu costumo enxergar quatro, bem recorrentes.
1. CONFUSÃO SOBRE O PAPEL DO LÍDER – O erro mais significativo – e que induz uma série de outros – é os líderes com treinamento técnico acreditarem que seu papel é inovar. Não é. Seu papel consiste em criar o contexto no qual outros inovarão. As organizações alimentam muito esse erro quando isolam a inovação em grupos específicos, quando promovem apenas os profissionais técnicos excepcionais, quando esperam dos gestores que dividam seus esforços entre o trabalho técnico e a liderança, quando recompensam contribuições de desempenho individual à custa de conquistas no desempenho como líder.
2. FOCO ESTREITO DEMAIS – Mesmo quando reconhecem que sua função não é mais contribuir individualmente, muitos líderes da inovação continuam cometendo erros ao confrontar as demandas básicas de seu papel. Na definição da direção a seguir, por exemplo, alguns se concentram exclusivamente na inovação técnica e ignoram as necessidades e expectativas do consumidor em relação a funcionalidades, entrega, confiabilidade e custo. Outros determinam a direção apenas no que diz respeito a metas numéricas e cronogramas, sem criar um sentido para fazer aquilo que estimule e inspire o grupo. Às vezes, os líderes que já foram gestores de projetos técnicos se prendem a detalhes técnicos e esquecem (ou nunca se dão conta de) que sua posição de liderança lhes exige atuar num contexto mais amplo e complexo, que inclui aspectos de vendas, marketing e finanças.
3. MENSAGENS CONTRADITÓRIAS – Líderes que subestimam a importância simbólica do papel da liderança praticamente declaram que não estão falando sério quando pedem a todos que se esforcem ou, no mínimo, transmitem mensagens contraditórias. Os subordinados põem à prova o que os líderes dizem e, se estes são reprovados, o resultado é o cinismo. Por exemplo, se o líder diz que valoriza experimentação, risco e fracasso inteligente, mas recompensa apenas aqueles que não erram, fica clara a mensagem de que só o resultado importa. Muitos líderes novatos, especialmente os com experiência na área técnica, costumam subestimar – e muito – o impacto que suas atitudes e ações têm sobre a incorporação de valores pelas pessoas. E os valores que acabam sendo transmitidos, consciente ou inconscientemente, podem prejudicar a cultura da inovação e levar a divisões na organização em relação a correr riscos, a respeitar o atendimento ao consumidor, a cooperar além das fronteiras organizacionais etc.
4. DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS LAISSEZ-FAIRE - Alguns líderes trabalham com a crença – errônea – de que pessoas talentosas se desenvolvem sozinhas e, por isso, investem pouco tempo e energia em ajudá-las a crescer e aprender. Pesquisas já têm mostrado que o chefe imediato tem papel fundamental no desenvolvimento de seus subordinados e isso ocorre geralmente por meio de coaching. Não é necessário que o coaching seja do tipo um-a-um, contudo; o que o líder precisa é estabelecer uma cultura que conduza ao aprendizado. Isso significa priorizar o desenvolvimento de talentos, que ajuda a identificar as melhores pessoas para cada missão, dar-lhes liberdade de ação, proporcionar válvulas de escape para quem corre riscos, definir metas desafiadoras e facilitar o acesso aos recursos necessários.
O líder dever ser coach
Não há maior prova da importância da liderança que pensa grande do que o ocorrido na década de 1970 no Palo Alto Research Center (Parc), o paradigmático laboratório da Xerox na Califórnia de onde saíram quase todas as inovações que pavimentaram o caminho da computação pessoal. Foram os cientistas do Parc que desenvolveram a programação orientada a objeto, os computadores em rede, os menus pop-up, o processador de texto amigável ao usuário, a interface gráfica para o usuário, o mouse e os ícones, para dar alguns exemplos.
Esses cientistas nunca conseguiram, no entanto, convencer os executivos corporativos de que tais inovações poderiam ter sucesso comercial. Foi com relutância que mostraram suas engenhocas a alguém que soube lhes dar o devido valor: o genial Steve Jobs, da Apple. Foi o Parc que inspirou Jobs a desenvolver o computador Macintosh. Como Michael A. Hiltzik descreve em seu livro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (ed. Texere Publishing), Jobs teria dito: “A Xerox poderia ter sido a dona de toda a indústria de computação atual”. Não foi. Faltava ao Parc um líder que pensasse grande.
Fonte: HSM Update nº 56
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